Inhaltsverzeichnis

1.1. Kurzbeschreibung des Seminars (Autor: Hans-J.Steiner)

1.2. Vorstellung der Gruppenteilnehmer und studentischer Background (Autor:Hans-J.Steiner)

1.2.1. Gruppenbildung

1.2.2. Die Teilnehmer namentlich in alphabetischer Reihenfolge

2. Formen und Inhalte der Aufgaben (Autor:Hans-J.Steiner)

2.1. Authentizität und Anwendungsbezug

2.2. Multiple Kontexte

2.3. Soziale Lernarrangements

2.4. Instruktionale Anleitung

3. Begriffsgrundlage "Wissen" und "Wissensmanagement" (Autor: Hans-J.Steiner)

3.1. Wissen

3.1.1. Wissenstypen

3.1.2. Wissen vs. Information

3.1.3. Definitionen

3.1.3.1. Deklaratives Wissen

3.1.3.2. Prozedurales Wissen

3.2. Wissensmanagement

4. Zusammenfassende Übersicht über die Teilaufgaben innerhalb des Seminares

4.1. Wissensrepräsentation (Autorin: Beate Härtl)

4.1.1 Aufgabenstellung

4.1.2 Der Fall: Arthur Andersen

4.1.3 TA1: Persönliche Einschätzung

4.1.4. TA2: Möglichkeiten, verborgenes (implizites) Wissen explizit darzustellen

4.1.5 TA3: Präsentation

4.2. Wissenskommunikation (Autor: Gero Wieschollek)

4.2.1. TA 1

4.2.2. TA 2: Funktionen und Ausprägungen von Wissenkommunikation

4.2.2.1 Gruppe Technik

4.2.2.2. Gruppe Personal

4.2.3. TA 3: Beschreibung des Community Ansatzes

4.2.3.1 Communities of practice - WISMAN AG

4.3.2.1.1. Anlaß

4.2.3.1.2. Funktionsweise der CoP

4.2.3.1.3 Ziel der CoP

4.2.3.1.4 Maßnahmen

4.2.3.1.5 Ergebnisse

4.2.3.1.6. Was noch zu tun ist
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4.3. Wissensgenerierung (Autorin: Stephanie Flöter)

4.3.1. TA 1: Chancen und Gefahren des Vorgehens für das Unternehmen.

4.3.2. TA 2: Methoden zur Wissensgenerierung

4.3.2.1. Methode "von innen": Wissensgenerierungskultur

4.3.2.2. Methode "von außen": Mietwissen

4.3.3. TA 3: Folienpräsentation (Autor: Hans-J.Steiner)

4.4. Wissensnutzung (Autorin: Manuela Derwart)

4.4.1. TA 1: Chancen und Risiken eigenverantwortlichen Lernens

4.4.2. TA 2: Förderstrategie

4.4.2.1. Die indirekte Strategie

4.4.2.2. Die direkte Strategie

4.4.3. TA 3: Training für selbstbestimmtes Lernen

4.4.3.1. Individuell agieren

4.4.3.2. Motivation

4.4.3.3. Verantwortung übernehmen

4.4.3.4. Wissen erwerben

4.4.3.5. Kosten senken

5. Lessons Learned

5.1. Was hat besonders gut funktioniert, und warum?

5.1.1. Manuela Derwart

5.1.2. Stephanie Flöter

5.1.3. Beate Härtl

5.1.4. Hans Steiner

5.1.5. Gero Wieschollek

5.2. Was hat nicht funktioniert und warum nicht?

5.2.1. Manuela Derwart

5.2.2. Stephanie Flöter

5.2.3. Beate Härtl

5.2.4. Hans Steiner

5.2.5. Gero Wieschollek

5.3. Was würden wir beim nächsten Mal anders machen?

5.3.1. Manuela Derwart

5.3.2. Stephanie Flöter

5.3.3. Beate Härtl

5.3.4. Hans Steiner

5.3.5. Gero Wieschollek

6. Literaturliste

Anlage zu 4.3.3. Folienpräsentation
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.1. Kurzbeschreibung des Seminars (Autor: Hans-J.Steiner)

Ziel des Seminars ist es, die teilnehmenden Studierenden in das komplexe Themenfeld des Wissensmanagements einzuführen und ihnen einen konzeptionellen Orientierungsrahmen an die Hand zu geben. Über die aktive Bearbeitung mehrerer Fälle und Aufgaben erhalten die Teilnehmer(innen) nicht nur Einblick in verschiedene Facetten im Umgang mit Wissen, sondern erwerben auch Kenntnisse zu zentralen Bereichen des Wissensmanagements. Indem die Veranstaltung als virtuelles Seminar durchgeführt wird, können und sollen den Studierenden darüber hinaus Grundkenntnisse in der Nutzung netzbasierter Lernangebote vermittelt werden.

Die Gestaltung des Seminars bietet den den Teilnehmer(innen) die Möglichkeit, sowohl eigenverantwortliche Formen des Wissenserwerbs als auch kollaborative Lern- und Arbeitsformen im Netz kennenzulernen und einzuüben. (aus Reinmann-Rothmeier, G., Nistor, N., Mandl, H. (1999) , Ein virtuelles Seminar zur Einführung in das Wissensmanagement (Praxisbericht 21, . S. 5)

1.2. Vorstellung der Gruppenteilnehmer und studentischer Background (Autor:Hans-J.Steiner)

1.2.1. Gruppenbildung

Zu Beginn des Seminars stand ein Präsenztermin, der jedoch nicht von allen Teilnehmern wahrgenommen werden konnte, da manche Teilnehmer überregional im Rahmen des Projektes "Virtuelle Hochschule Bayern"(VHB) integriert wurden.

Unter Berücksichtigung der weitestgehenden Vermeidung geografischer Nähe der Seminarteilnehmer untereinander wurden dann von der Seminarleitung Gruppen zusammengestellt, die sich nur virtuell zusammenfinden sollten. Nach dieser ersten virtuellen Kennenlernphase, erfolgte eine Zuteilung selbstgewählter Namen, für diese Gruppe wurde der Name "Quadro" vereinbart und übernommen.

1.2.2. Die Teilnehmer namentlich in alphabetischer Reihenfolge

Manuela Derwart, 21, Universität Regensburg, Pädagogik 4.Semester

Stephanie Flöter, 23, LMU München, Psychologie 6.Semester

Beate Härtl, 21, LMU München, Pädagogik, 4.Semester

Michaela Münsterer, 29, LMU München, Pädagogik 5. Semester

Hans-Joachim Steiner, 45, LMU München, Psychologie 8.Semester

Gero Wieschollek, 33, Koch, Hotelbetriebswirt, Uni Regensburg, Geografie, Soziologie, 10.Sem.
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Formen und Inhalte der Aufgaben (Autor:Hans-J.Steiner)

Für die formale und inhaltliche Gestaltung wurden diverse Gestaltungskomponenten des problemorientierten Lernens herangezogen:

2.1. Authentizität und Anwendungsbezug

Es werden authentische Fälle als exemplarische Veranschaulichung des jeweiligen Themen- bzw. Problemkomplexes herangezogen.

2.2. Multiple Kontexte

Die unterschiedlichen Kontexte, innerhalb welcher Fragestellungen zum Wissensmanagement auftreten können, werden durch 5 verschiedenene Fälle repräsentiert, aus welchen sich Fragestellungen ergeben, die uns Lernenden innerhalb der Gruppen verschiedene Blickwinkel des Wissensmanagements eröffnen.

Die einzelnen Fälle werden unter 4.xx in Zusammenhang mit den erarbeiteten Lösungen vorgestellt.

2.3. Soziale Lernarrangements

Kollaborative und kooperative Zusammenarbeit wird virtuell durch die Gruppenbildung begünstigt. Die zu Beginn des Semesters gebildeten Kleingruppen müssen sich umgehend (virtuell) sozialisieren und eigene Bearbeitungsstrukturen und - strategien entwickeln.

Die während des Seminars laufende Bearbeitung innerhalb der Gruppen, wie auch die vorliegende Abschlußarbeit werden als Gruppenleistung interpretiert und bewertet, wenngleich die einzelnen Teilkomponenten der Arbeit identifizierbar sein sollen..

2.4. Instruktionale Anleitung

Die Aufgabenstellungen werden terminlich getaktet, um den Seminarinhalt zeitlich und inhaltlich/thematisch zu strukturieren und die Eigenverantwortlichkeit innerhalb der Gruppen, aber auch zwischen den Gruppen, also aller Seminarteilnehmern zu fördern.

Rückmeldungen und Vergleichslösungen sowie Hinweise und Empfehlungen hinsichtlich des Einsatzes bestimmter Vorgehensweisen und Strategien unterstützen die gruppale Lösungserarbeitung.

Die gesamte Bearbeitung der Fälle erfolgt virtuell, also mittels PC und Internet. Persönliche Treffen der Gruppenteilnehmer sind - ausgenommen der einführenden und abschließenden Präsenzveranstaltung - ausdrücklich unerwünscht.

Technisch stehen den Gruppen sowohl gruppenindividuelle Foren, als auch für allgemeine Fragestellungen gruppenübergreifende Foren zur Verfügung. Darüberhinaus besteht das Angebot der Nutzung eines Chat und E-Mail.

Die Nutzung weiterer virtueller Kommunikationskanäle wie Fax oder Telefon ist nicht ausdrücklich ausgeschlossen, wird aber nicht als Arbeitsempfehlung angeboten.

Ob und inwieweit diese Optionen genutzt werden, ist hinsichtlich der anderen Gruppen nicht bekannt, in der Gruppe Quadro wurde erst in der Abschlußphase auf diese Möglichkeit Bezug genommen, insbesondere zur terminlich engen unmittelbaren Abstimmung.

3. Begriffsgrundlage "Wissen" und "Wissensmanagement" (Autor: Hans-J.Steiner)

Grundlage der unter 3.ff. folgenden Erläuterung zum Thema "Wissen" ist der bereits außerordentlich kompakt gefasste Teilartikel "Wissen" von Reinmann-Rothmeier, G & Mandl, H. (in Druck) in G.Wenninger (Hrsg), Lexikon der Psychologie, Heidelberg, Spektrum der Wissenschaft, in der Grundlagenseminarliteratur "Reinmann-Rothmeier, G., Nistor, N., Mandls, H. Hauptseminar im Sommersemester 2001, Virtuelles Seminar zur Einführung in das Wissensmanagement".

Inhalt dieses Kapitels 3.ff. ist eine Übersicht über die zentralen Aspekte grundlegender Definitionen hinsichtlich des Wissensbegriffes..

Aus Übersichtlichkeitsgründen hinsichtlich vor allem einer flüssigen Lesbarkeit wird hiermit auf den Charakter der Zusammenfassung hingewiesen, und auf explizite Zitationsformalien innerhalb des Textes verzichtet.

3.1. Wissen

Wissen wurde von Platon als apriorisch definiert, es werde deduktiv erlangt und durch logisches Denken erschlossen. Aristoteles hingegen sah die Sinneserfahrungen als einzige Quelle des induktiv erschlossenen, also empirischen Wissens an. Diese grundlegend unterschiedliche Sichtweise besteht auch heute noch, wenngleich sich die Grenzen verwischen.

Behavioristen verstehen Wissen als "Besitz von Reiz-Reaktions-Verbindungen" (Assoziationstheorie) und/oder Aktivitätsmustern (Konnektivismus). Letztere Sichtweise versuchen neuronale Netzwerktheorien auf biologischer Grundlage zu stützen. Kognitivisten verstehen unter Wissen subjektiv vorhandene Konzepte und kognitive Fähigkeiten, also Sprechen und Sprachverstehen, Problemlösen, Denken.

Diese beiden Sichtweisen beziehen sich auf das Individuum, während eine neuere Sichtweise sich mit einem "situativ in der Welt verteilten Wissen" befasst, also der Art, wie Wissen unter Individuen, Gemeinschaften und deren Artefakten verteilt ist.

3.1.1. Wissenstypen

Bereits Aristoteles trennte zwischen "Wissen aus Erfahrung" (praktisches Wissen) sowie "theoretischem Wissen" als Ergebnis des Denkens. Die Organisationspsychologie unterscheidet darauf aufbauend zwischen "Kennen-Wissen" als Kenntnis von Theoriegrundlagen, "Können-Wissen" als praktische Kenntnis von Produkten und Prozessen, und "Wollen-Wissen" als handlungsleitend.

Ähnlich sieht die Wissenspsychologie das Faktenwissen als "deklaratives Wissen", das Handlungswissen als "prozedural" und ergänzend das Kontrollwissen.

Für die Praxis relevant erscheint die Unterscheidung zwischen "explizitem Wissen", also solchem, das artikulierbar, verstandesabhängig und sequentiell ist (Know How), und "implizitem Wissen", welches nicht direkt artikulierbar und erfahrungsabhängig ist (Know that).

In sozialen Systemen existiert darüberhinaus noch "organisationales Wissen", also solches, welches nicht in den Köpfen einzelner Menschen, sondern innerhalb sozialer Systeme und Netzwerke durch den Zusammenhang derselben überhaupt erst möglich ist.

3.1.2. Wissen vs. Information

Information stellt in seinen kleinsten Einheiten die Grundlage zur Bildung von Wissen dar. Damit aus Information Wissen wird, muß diese in einem bedeutungsvollen Kontext mit der Erfahrung und dem Vorwissen einer Person verknüpft werden.

3.1.3. Definitionen

3.1.3.1. Deklaratives Wissen

Hierunter versteht man Sachwissen bzw. "knowing what", also symbolische Beschreibungen von Begriffen, Objekten, Fakten oder Situationen (also Datenstrukturen), die keine Angaben über Wissensprozesse enthalten.

Das deklarative Gedächtnis stellt eine Art semantisches Netzwerk dar, das aus Knoten (kognitive Einheiten) und Verbindungen zwischen diesen Knoten (semantische Relationen) besteht. Letztere können zwecks Abruf des verbundenen Wissens durch Wahrnehmungsprozesse, aber auch durch interne Vorstellungsprozesse aktiviert werden.

3.1.3.2. Prozedurales Wissen

Hierfür werden oft Synonyme wie "Handlungswissen" und "Knowing How" verwendet. Dabei geht es um die Beschreibung von Verfahren und Prozeduren zur Konstruktion, Verknüpfung und Anwendung deklarativen Wissens. Es handelt sich also um die "Regeln", die zum Einsatz kommen, wenn es um die Verarbeitung eingehender Informationseinheiten geht, sogenannte "wenn-dann"-Handlungsabfolgen. Darüberhinaus enthält das prozedurale Wissen v.a. Wissen darüber, wann und warum man auf einzelne Wissensteiler zugreifen und diese anwenden kann.
 
 
 
 
 
 

3.2. Wissensmanagement

Wissensmanagement (...) signalisiert einen wachsenden Bedarf an neuen Ideen und Lösungsansätzen im Umgang mit Wissen, insbesondere unter Nutzung der modernen Informations- und Kommunikationstechnologien.

Dabei geht es um Fragen der Speicherung, Dokumentation und Vernetzung von Wissen ebenso wie um Möglichkeiten, den Austausch und die Umsetzung von Wissen in Handeln zu verbessern sowie die Entwicklung relevanten Wissens und wissensintensiver Innovationen voranzutreiben. (Reinmann-Rothmeier, G., Mandl, H., "Ein pädagogisch-psychologischer Ansatz zum Wissensmanagement", Fachartikel in Management 11/2000, S.75)

4. Zusammenfassende Übersicht über die Teilaufgaben innerhalb des Seminares

4.1. Wissensrepräsentation (Autorin: Beate Härtl)

4.1.1 Aufgabenstellung

Der Fall Arthur Andersen soll für diesen Teil des Wissensmanagements als Anker dienen. Bei diesem Teilbereich geht es um den Zugriff, den Austausch und die Anwendung von Wissen. Arthur Andersen setzt einen besonderen Akzent auf Wissensrepräsentation.

4.1.2 Der Fall: Arthur Andersen

Arthur Andersen (1885 – 1947) war im Alter von 23 Jahren einer der jüngsten CPA’s in den USA. Heute ist Arthur Andersen mit 60 000 Mitarbeitern, 363 Standorten in 78 Ländern und ca. 5, 2 Mrd. Dollar Jahresumsatz eines der größten Unternehmen der Welt.

Trotz des globalen Wachstums erkannte Arthur Andersen die Wichtigkeit des weltweit einheitlichen Service- und Beratungsstandards, des sogenannten "One-Firm"- Konzepts.

Wesentlicher Bestandteil des Erfolges sind auch die internen Wissensdatenbanken, in denen die bereits bearbeiteten Fälle festgehalten sind.

Eine große Herausforderung war hierbei die Aufbereitung des in den Beratungsprojekten gewonnenen relevanten Wissens, so dass die von an dem betroffenen Fall unbeteiligte Beratern genutzt wird.

Langjährige erfahrene Berater übernahmen die Rolle von Knowledge- Managern, identifizierten und bereiteten das Wissen auf.

4.1.3 TA1: Persönliche Einschätzung

Zu den persönlichen Meinung bezüglich des Falls Arthur Andersen zählt beispielsweise die regelmäßige Datenbankpflege, so dass diese ständig aktuell ist. Desweiteren müssen die Mitarbeiter gut motiviert und ins Unternehmen eingebunden (gewesen) sein. Das Beispiel zeigt, dass Wissensmanagement Zeit und somit Geld spart. Das relevante Wissen aller Mitarbeiter wurde in die Datenbank aufgenommen, so dass bei Kündigung erfahrener Mitarbeiter der Firma kein Wissen verloren ging.

Die Gruppe Quadro sah einige Gefahren, z.B. dass manche Mitarbeiter ihr Wissen falsch einschätzen oder nicht preis geben wollen, so dass es nicht in der Datenbank aufgenommen werden kann. Schulungen zu den Datenbanken sind nötig und sehr teuer und summieren sich zu den Ausgaben für die neue Software. Auch Fehler sollten in ähnlichen Datenbanken festgehalten werden, denn so können selbige vermieden werden.

4.1.4. TA2: Weitere Möglichkeiten, um verborgenes (implizites) Wissen explizit darzustellen

Bei dem Punkt Mensch und Technik müssen die Mitarbeiter zur Identifizierung ihres Wissens ermutigt werden. Diese kann durch die Motivation anhand von Anreiz- und Belohnungssysteme gesteigert werden. Das Erkennen der Kommunikationsstrukturen und bei Bedarf das Modifizieren selbiger ist ein elementarer Bestandteil der Wissensrepräsentation, denn gerade Wissen sollte immer auf dem neuesten Stand sein. Eine Voraussetzung für die Weitergabe von Wissen ist der Aufbau bzw. das Bestehen eines Klima des Vertrauens. Teamentwicklungstrainings lassen die Mitarbeiter auf effektives Kompetenz- Sharing zurückgreifen.

Elementar ist eine einheitliche Struktur, z.B. von Datenbanken, damit alle auf der gleichen Grundlage arbeiten können. Ein Beispiel hierfür sind Groupware- Systeme zu denen Videokonferenzsysteme zählen, bei denen mehrere Personen synchron oder asynchron an gemeinsamen Aufgaben arbeiten können. Hier wird die Idee der gemeinsamen Aufgabenlösung unterstützt, da alle mit derselben Plattform arbeiten und ein gemeinsames Ziel haben. Die Strukturen müssen den Mitarbeitern in Seminaren nähergebracht werden und leicht bedienbar sein. Desweiteren sollte immer eine Online-Hilfe zur Verfügung stehen.

4.1.5 TA3: Präsentation

Eine Veranstaltung zur fehlenden Nutzung der Datenbank sollte sich mit folgenden Themen beschäftigen:

Die Hauptprobleme der Mitarbeiter sollten abgefragt und visualisiert, Wissensressourcen schlagwortartig thematisiert werden. Anschließend sollte ein Fragebogen zu diesem Thema von jedem Mitarbeiter beantwortet werden.

In einem nächsten Block sollten technische Systeme und Plattformen noch mal vorgestellt und ihr Nutzen erläutert werden. Hierbei wird erneut auf die Nötigkeit der Wissensdokumentation für den einzelnen und für die Organisation hingewiesen.

Eine anschließende "Fragestunde" soll verdeutlichen, dass nicht der Fragende blamiert wird, sondern der, der die fehlende Antwort/ Lösung weiß.

Auflockernd sollte nun ein Team, dass schon erfolgreich auf Wissen zurückgegriffen und davon profitiert hat, von Erfahrungen und Vorgehen berichten.

Mentoren- und Belohnungssysteme sollten zur Mitarbeitermotivation eingeführt werden.

4.2. Wissenskommunikation (Autor: Gero Wieschollek)

4.2.1. TA 1

Basis für die Bearbeitung der TA 1 war die Information über das japanische Unternehmen Seven Eleven. Seven Eleven erschließt über den Aufbau von Netzwerken das implizite Wissen der Kunden, um möglichst exakt die Kundenbedürfnisse zu ermitteln und das Sortiment entsprechend auszurichten. Zu diesem Zweck treffen sich die Ladenbetreiber regelmäßig in der Zentrale zu einem Meinungsaustausch.

In der Diskussion vertrat Beate Härtl den Standpunkt, daß der große Erfolg der Firma vor allem darin begründet ist, daß Seven Eleven das Angebot extrem schnell nach der Nachfrage der Kunden umstellt. Problematisch sah sie dabei, wie an das implizite Wissen der Kunden heranzukommen sei. An der Vorgehensweise von Seven Eleven fiel Stephanie Flöter auf, daß auch vor einem zunächst erhöhten Aufwand nicht zurückgeschreckt wird, wenn abzusehen ist, daß sich dieser am Ende rentiert. Ihr fiel positiv auf, daß die Unternehmensführung erkannt hat, daß der Erfahrungsaustausch von Mensch zu Mensch wichtig und nicht durch technische Errungenschaften zu ersetzen ist. Sie vermutete, daß durch die stattfindende Kommunikation auch das Vertrauen und die Identifikation mit dem Unternehmen gestärkt werden.

Hans-Joachim Steiner betrachtete einen apersonalen Informationsaustausch bzw. Kommunikation als unmöglich, da Emotionalität und Intuition virtuell nicht übertragbar seien. Seiner Ansicht nach könnten Wissen, Information oder Ideen erst durch Einbindung in einen Kontext "wertvoll" werden.

Steiner stellte sich die Frage, wie die Bereitschaft bei den Mitarbeitern geweckt bzw. geschult werde, die Kundenbedürfnisse aufzunehmen und weiterzugeben und wie den Reibungsverlusten bei der Weitergabe dieser Informationen entgegengewirkt werde.

Für Gero Wieschollek ist der Ansatz, die Sortimentsgestaltung vom Kunden mitabhängig zu machen, sehr logisch und sinnvoll. Das Franchise-System hilft seiner Meinung nach bei einer schnellen und effizienten Wissens- und Entscheidungsfindung. Aus diesem hierarchischen System heraus bleibt für ihn aber fraglich, wie fein das Instrument der Wissensermittlung und -verbreitung tatsächlich ist.

Die aufgeworfenen Fragen bezogen sich zum einen auf technische Details und zum anderen auf Personalthemen.

So war von Interesse ob zusätzliche Datenbanken für die Wissenskommunikation betrieben werden und wie das Wissen konkret ausgetauscht wird, ob mit Multimedia oder face to face.

Der Einsatz von Fragebögen für die Kunden wurde ebenso thematisiert wie die Frage, ob zur Feinsteuerung des Sortiments eine regionale Differenzierung durchgeführt wird.

In Bezug auf die Mitarbeiter war insbesondere von Interesse, ob die Mitarbeiter auch von einem Bonussystem profitieren können und wie das Wissen ausgetauscht wird, damit sich keiner benachteiligt fühlt.

Zusammenfassend betrachtet anerkannten die Gruppenmitglieder den Erfolg von Seven Eleven, ohne jedoch kritische Punkte ausser Acht zu lassen. Dazu gehört beispielsweise die Frage, inwieweit das Unternehmen "wirklich" an das implizite Wissen der Kunden herankommt. Auch wurde deutlich, daß der menschliche Faktor nach wie vor nicht durch reine Technik zu ersetzen ist.

4.2.2. TA 2: Funktionen und Ausprägungen von Wissenkommunikation

Die Fragestellung der TA 2 drehte sich um die Funktionen und Ausprägungen von Wissenkommunikation. Hierzu wurden zwei Kleingruppen gebildet: Gruppe Technik und Gruppe Personal.

4.2.2.1 Gruppe Technik

Die Gruppe Technik kommt zu dem Ergebnis, daß nicht immer ein persönlicher Austausch möglich ist und dieser auch nicht für eine effektive Verteilung von Wissen ausreicht. Als Konsequenz müßten daher auch technische Lösungen angewendet werden, zumal diese eine zeit-und vor allem ortsunabhängige Wissenskommunikation ermöglichen.

Für einen zielgerichteten Einsatz der Technik gibt es eine Reihe von Tools. Dabei ist stets auch auf den geplanten Aufwand für die Entwicklung zu achten.

Eine Reihe von technischen Lösungen stehen heute bereits zur Verfügung:

eben Datenbanken für quantitativ strukturierte Daten stehen für relativ unstrukturierter Inhalte (Web sites, Lotus-Notes) WebBrowser zur Verfügung. Ein weites Feld ist der Einsatz von Intranet- Lösungen. Damit können in Echtzeit Informationen verteilt werden. Groupware-Anwendungen, die innerhalb bestimmter Gruppen von Benutzern Prozesse der Wissensverteilung koordinieren, z.B. Zeit-u. Aufgabenmanagement können im Intranet angeboten werden. Wissen läßt sich im Intranet ebenfalls sehr gut dokumentieren und selbst Diskussionen zwischen den MA können stattfinden. Dadurch sind die Mitarbeiter in den Ideenfindungs- und Entwicklungsprozess aktiv und ständig eingebunden.

Eine negative Ausprägung kann sich dabei auftun, wenn die Informationsflut überhand nimmt. Dem kann Abhilfe geschaffen werden, indem der Information-Flow so gerichtet wird, daß die Mitarbeiter jeder Stufe darauf zugreifen können, andererseits das "Tagesgeschäft" darunter nicht leidet.

Als ein weiteres Hindernis im Zusammenhang mit Intranet könnte auftreten, daß die Weitergabe der eigenen Wissensquellen in einem bestimmten Kontext mit dem Verzicht und Gewinn von Macht und Einfluß gleichgesetzt wird. Dann versuchen Mitarbeiter möglicherweise Einfluß auf den Wissensmanager zu nehmen, damit auch ihr Name vertreten ist.

Die Darstellung von Best Practices und Benchmarkings auf CD-Roms ist ebenfalls eine gängige und einfache Möglichkeit Wissen zu kommunizieren und verfügbar zu machen.

Zusammenfassend läßt sich sagen, daß das Potenzial der technischen Werkzeuge

in der Wissenskommunikation nur dann zur Geltung kommen und effektiv genutzt werden kann, wenn die Mitarbeiter schrittweise an die Technik herangeführt werden, ihnen somit die Angst vor der Technik genommen wird und Motivation, mit Technik umzugehen aufgebaut wird.(z.B. begleitet durch Mitarbeiterschulungen)

4.2.2.2. Gruppe Personal

Der Kommunikation von Wissen werden folgende Funktionen zugeschrieben: Neben der besseren Koordination von Abläufen (Zeit als Wettbewerbsfaktor) orientiert man sich mehr am Kunden. Durch Wissenskommunikation sind alle Mitarbeiter über die neuesten Produkte informiert und können Kunden aktuelle Fragen beantworten. Durch einheitliche Wissenskommunikation sind die MA beispielsweise einer Abteilung, immer auf dem gleichen Informationsstand. Das wiederum erleichtert die Kommunikation und spart ebenfalls Zeit und Ressourcen.

Insbesondere in Teams ist das ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Ohne funktionierende Wissenskommunikation ist Teamwork schlechterdings nicht möglich. Allerdings existieren für Wissenskommunikation auch mögliche Kommunikationsbarrieren: So geben Mitarbeiter ihr Wissen möglicherweise nicht preis, beispielsweise wegen fehlender Motivation oder weil sie ihr Wissen nicht als relevant erkennen. Vertraulichkeit und Geheimhaltung ist vor allem in bestimmten Sektoren (z.B. Personalabteilung) nicht gewährleistet und die ökonomischen Grenzen sind nicht gewahrt. Auch können verschiedene Kulturen in einem Unternehmen, einer Abteilung oder einer anderen Einheit eine Kommunikationsbarriere bilden, da die Mitarbeiter sich evtl. durch unterschiedliche "Abteilungskulturen" oder "Unternehmenskulturen" mißverstehen.

Weitere Probleme könnte die Kritik von Seiten der Kunden sein, da die Angestellten möglicherweise Angst haben, für die Kundenunzufriedenheit verantwortlich gemacht zu werden. Im übrigen können immer unterschiedliche Erwartungen zwischen den Kunden und der Firmenleitung auftreten.

Als Resümee bleibt festzuhalten, daß eine gepflegte Wissenskommunikation alle Beteiligte in Win-win Situationen bringt. Jede(r) hat was davon, wenn Wissen geteilt wird. Allerdings muß auch festgestellt werden, daß im Alltag genug Schwierigkeiten auftreten können, welche die Wissenskommunikation erschweren.

4.2.3. TA 3: Beschreibung des Community Ansatzes

In TA 3 wurde die Anfertigung eines Berichts für eine Beschreibung des Community Ansatzes vor dem fiktiven Topmanagement eines Unternehmens gefordert.

Dabei wurde darauf geachtet, möglichst realitätsnah vorzugehen.

Dieser Bericht wurde wie folgt gegliedert:

Zunächst wurde der Anlaß für die Einrichtung von Communities of Practice erläutert. Dadurch sollte dem "Topmanagement" der Ausgangspunkt für die Überlegungen nahegebracht werden.

In aller Kürze wurde versucht, den Managern die Funktionsweise von Cops zu vermitteln, damit sie in der Lage wären sich ein Bild zu machen.

Dasselbe gilt für die Darstellung des CoP Ziels. Um deutlich zu machen, daß bereits etliche Aktivitäten eingeleitet wurden und das Rad nicht neu erfunden werden sollte, wurden die bisherigen Maßnahmen im Unternehmen dargestellt. Unter dem Aspekt Ergebnisse wurde eine Analyse der positiven Auswirkungen der bisher im Unternehmen durchgeführten Maßnahmen dargestellt. Dies hatte zum einen eben die Analyse zum Ziel, zum anderen sollte aufgezeigt werden, welche positiven Auswirkungen solche Maßnahmen für das Unternehmen und die Angestellten haben können. Sie hatten somit die Funktion einer Argumentationshilfe. Schließlich wurde noch auf die weiterhin notwendigen Maßnahmen hingewiesen, die nicht zuletzt vom (Top-)Management zu entscheiden wären.

4.2.3.1. Communities of practice - WISMAN AG, Abteilung QUADRO ALL AG4 TA3

4.2.3.1.1. Anlaß

Anlaß zur Gründung (10.04.2000) der Computing of practice (CoP) war der in der Vergangenheit nicht immer zufriedenstellende Zugang zu Informationen und gleichzeitig die zum Teil zu spät erfolgende, bzw. ungleichmäßige Informationsverteilung, letztlich eine nicht zufriedenstellende Kommunikationsstruktur. Ursachen sind beispielsweise Information-Overflow, unkoordinierter Umgang mit der ein- und ausgehenden Information oder mangelndes Verständnis der jeweils kommunizierenden Partner untereinander.

4.2.3.1.2. Funktionsweise der CoP

Die Community funktioniert auf freiwilliger Basis und ist unverbindlich. Der Zugang ist für alle Mitarbeiter und Führungskräfte der Abteilung offen. Teilnehmen kann jede/r, der / die sich dafür interessiert. Die Zusammensetzung ist in der Praxis ebenso unterschiedlich, wie die behandelten Themen.

4.2.3.1.3. Ziel der CoP

Es ist das Ziel der CoP

- die Kommunikation bereichsübergreifend innerhalb der Abteilung zu verbessern, d.h., die vernetzten Wissensträger in das Gesamtwissensnetzwerk einzubinden;

- Wissens- und Machtverlustängste weitestgehend zu reduzieren und Wissens-Monopole zu vermeiden;

- die vorhandenen technischen Kommunikationsmöglichkeiten effektiver zu nutzen,

- einen möglichst gleichen und hohen Informationsstand aller zu gewährleisten;

- schnelleres Agieren aufgrund von zeitnaher

Information zu gewährleisten;

- die Abteilung durch bessere Kommunikation auch menschlich zusammenzuführen (gemeinsame Interessen, Committment). Dabei wird darauf geachtet, daß die Informationen sowohl horizontal als auch vertikal verteilt werden und ein zeitnaher Informationsfluss für alle gewährleistet wird. Am Ende des Prozesses steht eine neue "Kommunikationskultur".

4.2.3.1.4. Maßnahmen

Bisher wurden folgende Maßnahmen eingeleitet:

- jeder Arbeitsplatz ist mit aktuellen Versionen der einschlägigen Software (z.B. MS-Outlook 2000) ausgestattet,

- die Community hat ein eigenes Forum im Intranet gegründet,

- eine Informations- und Vernetzungsdatenbank wurde angelegt und wird sukzessive aufgebaut,

- eine Homepage der Community wurde vor kurzem ebenfalls ins Intranet gestellt

- zur Kommunikation zwischen den Cop-Mitgliedern dienen in erster Linie Email und Telefon, - vierteljährlich finden informelle face-to-face-meetings der Cop-Mitglieder statt;

- Hinsichtlich der Einführung neuer Aufgaben finden Präsentationsveranstaltungen statt;

- Virtuelle Klebezettel mit eigener Messagehistory wurden eingeführt. Dadurch wird ein übersichtliches Management der einzelnen Beiträge ermöglicht (verschiedene Beitragsarten haben unterschiedliche Farben, die Farbe der Zettel zeigt dessen Priorisierungsgrad an u.a.m.).

4.2.3.1.5. Ergebnisse

Insgesamt ist es gelungen, Kommunikationsbarrieren zu erkennen und abzubauen.

- Unter dem Aspekt der "lernenden Organisation" haben wir (z.T. auch bewußt), experimentelle Kommunikationswege gewählt, die bislang scheinbar nicht adäquat waren. (z.B. Einforderung von Bewerbungsunterlagen per E-Mail, punktuelle Telefonkonferenzen).

- Insbesondere das Intranet-Forum, indem, zeitnah und direkt miteinander kommuniziert werden kann erweist sich dabei als sehr erfolgreich. Im Forum werden die relevanten Themen diskutiert und mögliche neue Lösungsansätze für die behandelten Probleme entworfen.

- Als vorteilhaft erweist sich, daß Experten verschiedener Ebenen ohne Barrieren und in informeller Art und Weise miteinander kommunizieren und dadurch zu teilweise sehr guten Problemlösungsstrategien kommen (Diskussion von Best Practices u.a.). Auch für die Teilnehmer selbst wird durch den Erfahrungsaustausch ein hohes Maß an Lerneffekten erzielt.

- Die dreimonatlichen Treffen der Teilnehmer nehmen einen wichtigen Platz im Konzept der CoP ein:

- sie festigen die Community ( die Teilnehmer "bekommen" Gesichter);

- das Commitment, an der CoP teilzunehmen wird erzeugt,

- die innerbetriebliche Motivation im Allgemeinen und innerhalb der CoP im Besonderen wird erhöht.

- Der horizontale Wissensaustausch, der bislang eher informell (per "Besprechung") thematisch vorgegeben geprägt war, wurde verbessert.

- Durch den Zugang zu individuellem Wissen wirkt sich das Ausscheiden eines älteren MA oder Fehlen eines MA wegen Krankheit oder Urlaubes im Team weniger nachteilig aus.

Durch die Umsetzung der oben beschriebenen Maßnahmen kann bereits jetzt von einer neuen "Kommunikationskultur" in der Abteilung gesprochen werden.

4.2.3.1.6. Was noch zu tun ist

Aufgrund der bisherigen Erfahrungen der TeilnehmerInnen kristallisiert sich heraus, daß der Wunsch und die Notwendigkeit bestehen, zu weiteren Themen Sub-Communities zu bilden.

Auch wurde angeregt, in anderen Abteilungen genauso zu verfahren. Die oben beschriebenen Effekte würden könnten abteilungsübergreifend zum Einsatz kommen. Dadurch könnten Potenziale erschlossen werden, die im Augenblick noch nicht genutzt werden.

4.3.Wissensgenerierung (Autorin: Stephanie Flöter)

Wissensrepräsentation und Wissenskommunikation können für sich schon zur Schaffung neuen Wissens führen, doch der Bereich der Wissensgenerierung, mit dem wir uns in diesem Abschnitt beschäftigen, geht über diese zwei Prozesse hinaus: Bei der Wissensgenerierung geht es darum, sowohl von außen als auch durch interne Maßnahmen neues Wissen in die Organisation zu bringen. Als Beispielfall dient uns die Firma Sharp.

Sharp wurde 1912 als kleines metallverarbeitendes Unternehmen in Tokio von dem Erfinder und Bastler Tokuji Hayakawa gegründet. Hayakawa war überaus einfallsreich und ermunterte seine Mitarbeiter durch Aussagen wie "Imitieren Sie nicht, machen Sie etwas, das andere imitieren wollen" stets zu kreativem Handeln. Seit der Gründung steht Sharp im Ruf, permanent neue Produkte hervorzubringen - von einer Gürtelschnalle, die sich selbst einstellt, dem Sharp-Bleistift in den Anfangsjahren bis hin zu den TV-Geräten mit Flüssigkeitskristallen und elektronischen Notizbüchern von heute.

Das kontinuierliche Streben nach Kreativität und Originalität hat Sharp dazu veranlasst, seine FuE-Aktivitäten im Sinne eines Hypertextmodells zu strukturieren. Bestandteil dieses Organisationsmodells sind sogenannte "Urgent Project Teams", die für strategische Entwicklungsprojekte gebildet werden. Die Projekte sind unabhängig von der hierarchischen FuE-Struktur. Jede Division kann derartige Dringlichkeitsprojekte einreichen, die von der allgemeinen Technologiekonferenz, an der der Präsident, die Fachgebietsleiter und die Labormanager teilnehmen, entschieden werden. Projekte, die positiv entschieden werden, erhalten für die maximale Projektlaufzeit von 18 Monaten nahezu unbeschränkten Zugriff auf Ressourcen des gesamten Unternehmens, um in kurzen Zeitspannen High-quality-Entwicklungen zu erreichen.

Um möglichst schnell das Kernwissen aus den verschiedenen Divisionen mobilisieren und vernetzen zu können, werden i.d.R. cross-funktionale Teams gebildet. Dies kann u.U. dazu führen, dass Divisionen ihre fähigsten Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum verlieren. Um den Wissensaustausch zwischen diesen Spezialisten unterschiedlicher Disziplinen zu erleichtern, arbeiten die Urgent-Project-Teams mit einer speziellen Corporate Design Group zusammen. Diese Designer helfen bei der Externalisierung von implizitem Wissen beispielsweise durch die Visualisierung von Konzepten in Form von Bildern. Diese dienen den Urgent-Project-Teams wiederum als Input für die Entwicklung erster Prototypen, die schließlich als Materialisierung abstrakter Konzepte z.B. in Meetings als Grundlage für weitere Diskussionen verwendet werden können.

4.3.1. TA 1: Chancen und Gefahren des Vorgehens für das Unternehmen.

In der ersten Aufgabe geht es um die persönliche Einschätzung des Fallbeispiels durch die Gruppenmitglieder bezüglich der Chancen und Gefahren des Vorgehens für das Unternehmen.

Beate hebt als positiv hervor, dass durch die immer neuen Teambildungen alle Mitarbeiter sich kennen lernen und relativ hierarchiefreie Strukturen herrschen. Probleme sieht sie darin, dass sich durch diese Strukturen unterschiedliche Gehälter nur schlecht rechtfertigen lassen. Außerdem könnten durch die Urgent Project Teams laufende Prozesse gefährdet werden und einzelne Abteilung ihre fähigsten Mitarbeiter verlieren.

Hans sieht die Vorbildfunktion des Unternehmensgründers und die daraus folgende ständige Aufforderung, Neues zu entwickeln als große Chancen. Zudem wir durch wechselnde Teambildungen das ganze Unternehmen zur Ingroup und nicht das Ingroup-Outgroup-Denken zwischen einzelnen Teams gefördert. Einige Chancen können jedoch auch zu Gefahren werden, wenn zum Beispiel der Firmengründer zur unerreichbaren Ikone und die Aufforderung zu Innovationen zum "Erfinden-Müssen" werden und dadurch zu Überforderung und Demotivation führen. Auch zwischen den Mitarbeitern und zwischen den Abteilungen kann es zu Problemen aufgrund von Ideendiebstahl, Urheberstreitigkeiten und den Kampf um Ressourcen kommen.

Gero betont die positive Wirkung der geschaffenen Firmenphilosophie, des dadurch entstehenden Selbstbewusstseins und der Identifizierung mit dem Unternehmen bei den Angestellten. Zusätzlich führt die Einrichtung der Urgent Project Teams zu hoher Flexibilität. Kritisch betrachtet Gero allerdings den Zeitdruck, unter dem diese Teams stehen. Außerdem stellt er die Frage, ob die ständige Personalrotation nicht auch zu einem Mangel an Identifikation mit der Abteilung/Firma und zu entstehender Angst vor immer neuer Einarbeitung in unbekannte Rahmenbedingungen führen kann.

Stephanie sieht die besondere Leistung des Unternehmens in der Visionsvermittlung durch das Motto "Imitieren sie nicht..." und das Vorbild des Gründers und in der Heterogenität der gebildeten Teams (cross-funktional), die sich in der psychologischen Gruppenforschung als sehr positiv erwiesen hat. Gefahren für den Gesamtablauf bestehen auch ihrer Meinung nach in der Bildung der Urgent Project Teams: Wie gehen Abteilungen mit dem Verlust fähiger Mitarbeiter um und wie wird die Kontinuität innerhalb der laufenden Prozesse und innerhalb der Abteilungen gewährleistet?

Für Manu bestehen die Vorteile des Vorgehens bei Sharp unter anderem darin, dass die Projektteams auf sämtliche Ressourcen zugreifen können. Außerdem betont sie die gute Vernetzung der Wissensinhalte innerhalb des ganzen Unternehmens. Probleme sieht auch Manu für den Gesamtablauf im Unternehmen, wenn Abteilungen ihre Mitarbeiter an Projektteams verlieren. Für die Angestellten befürchtet sie einen zu hohen Druck durch die ständige Aufforderung zu Kreativität und Innovation, der sogar zu Versagensängsten und Angst vor Arbeitsverlust führen könnte.

Ela hebt schließlich als positiv hervor, dass Ideen bei Sharp ernst genommen und auf ihre Machbarkeit hin überprüft werden. Für sie bleibt allerdings in der Fallbeschreibung die Frage offen, ob die Projekte ausreichend nachbereitet werden und Best-Practice-Teams bestehen, die die Corporate Design Group unterstützen.

Zusammenfassend sehen alle Gruppenmitglieder die Chancen des "Sharp-Vorgehens" darin, dass durch die Firmenphilosophie und die Bildung von Projektteams Wissensgenerierung wirklich möglich gemacht wird. Die Gefahr besteht allerdings, dass durch den hohen Stellenwert von Innovationen im allgemeinen und den Projektteams im Speziellen laufende Prozesse vernachlässigt werden und ein hoher Druck auf allen Mitarbeitern lastet.

4.3.2. TA 2: Methoden zur Wissensgenerierung

In der zweiten Aufgabe sollen wir uns mit Methoden auseinandersetzen, die zur Wissensgenerierung im Unternehmen beitragen können. Dazu teilt sich die Gruppe in zwei Teams auf, die jeweils einen anderen Aspekt bearbeiten: Das eine Team beschäftigt sich mit einer Methode "von innen", das heißt, wie interne Maßnahmen in der Organisation zu neuem Wissen führen können, das zweite Team setzt sich damit auseinander, wie "von außen" neues Wissen in das Unternehmen geholt werden kann.

4.3.2.1. Methode "von innen": Wissensgenerierungskultur

Um innerhalb des Unternehmens die Schaffung neuen Wissens zu fördern, reicht es nicht, einzelne rezepthafte Methoden anzuwenden. Vielmehr muss eine ganzheitliche Kultur geschaffen werden (sozusagen eine "Wissensgenerierungskultur"), die Kreativität und Innovation möglich und attraktiv macht. Dazu gehören äußere Rahmenbedingungen wie "Open-Door-Büros", Informationsstellwände, flexible Arbeitszeiten und das Nicht-Existieren von Stechuhren, aber auch die Selbstverständlichkeit, dass jeder Mitarbeiter Verantwortung trägt, ein Recht auf Selbstverwirklichung und Weiterbildung hat, aber auch einmal Fehler machen darf. Weiterhin gehört zu einer solchen Unternehmenskultur, dass die Führungskräfte sich als Mentoren, Trainer und Coaches ihrer Mitarbeiter verstehen.

Ein weiteres Instrument zur Förderung der Wissensgenerierung sollte schließlich ein modernes Vorschlagswesen mit folgenden Komponenten sein:

4.3.2.2. Methode "von außen": Mietwissen

Es gibt verschiedene Methoden, Wissen von außen in das Unternehmen zu holen. Wir haben uns bei der Bearbeitung dieser Aufgabe auf die Beschaffung von Mietwissen beschränkt.

Eine Möglichkeit, Wissen zu "mieten" besteht darin, mit Hochschulen zu kooperieren. Dabei finanziert das Unternehmen Forschungsprojekte an der Universität und sichert sich im Gegenzug das Vorrecht, die Ergebnisse als erstes kommerziell zu nutzen.

Wenn ein Unternehmen zu dieser Methode greift würde es sich sicherlich positiv auf die Zusammenarbeit auswirken, wenn die Firma nicht nur durch ihr Geld präsent ist, sondern auch anders versuchen würde, sich einzubringen, z.B. durch das Angebot interessanter Praktikumsplätze für die Studenten des Fachbereichs.

Eine zweite Möglichkeit der Beschaffung von Mietwissen ist es, Berater ins Unternehmen zu holen, die helfen sollen, neue Konzepte und Projekte zu entwickeln oder bestehende Projekte durch ihr Wissen bereichern sollen. Hinzugezogener Berater haben den Vorteil, als Außenstehende Probleme der Firma schneller und distanzierter erkennen zu können und nur für einige Zeit Kosten zu verursachen, da sie nur temporär in der Firma tätig sind. Es kann allerdings auch Probleme geben, wenn der Berater in Interessenskonflikte bezüglich der Preisgabe von Wissen aus anderen Beratertätigkeiten gerät oder wenn die Mitarbeiter den Berater als Fremden nicht akzeptieren und daher auch keine Akzeptanz für Veränderungen miteinbringen. Fraglich ist auch, wie gut sich der Berater in die Prozesse der Firma eindenken kann.

Eine Frage, die ebenfalls offen bleibt, ist, ob der Berater verantwortlich gemacht werden soll, wenn seine Tätigkeit keinen Erfolg zeigt.

Abschließend kann gesagt werden, dass Mietwissen durchaus für Innovationen sorgen kann und frischen Wind in ein Unternehmen bringen kann, es sollte jedoch mit großer Sorgfalt eingeführt werden: Der Berater sollte Zeit haben, sich einzuarbeiten, die Mitarbeiter sollten vom Beratungsprozess in Kenntnis gesetzt werden und miteinbezogen werden und auch eine ausführliche Nachbereitung sollte eingeplant werden.
 
 

4.3.3. TA 3: Folienpräsentation (Autor: Hans-J.Steiner)

Bei der dritten Aufgabe zum Thema Wissensgenerierung sollen wir uns vorstellen, dass der Chef eines mittelständischen Unternehmens sich an uns als Studentengruppe wendet. Er beauftragt uns, eine kurze Präsentation vorzubereiten, die seinen MitarbeiterInnen nahe bringt, dass Wissensmanagement nicht nur in Wissensrepräsentation und –kommunikation besteht, sondern auch in der Generierung neuen Wissens.

Der Foliensatz liegt in der Anlage bei.

4.4. Wissensnutzung (Autorin: Manuela Derwart)

Wissen zu erwerben, sich darüber auszutauschen und es gegebenenfalls noch zu generieren allein reicht nicht aus, um optimales Wissensmanagement durchführen zu können. Das Wissen muß genutzt werden, sonst bleibt es träge.

Das 1945 gegründete Unternehmen Buckman Laboratories, ein Unternehmen im Bereich der Spezialitätenchemie gilt als ein Beispiel für ein innovatives Unternehmen, das ständige Wissensnutzung in seine Unternehmensstrategie einplant. Aufgrund der hohen Innovationsdynamik in der Spezialitätenchemie, die einen ständigen Austausch an Wissen erfordert, wurde das Buckman Learning - Center (Bulab) gegründet. Das Bulab Learning Center ist ein virtuelles Online - Netz an Lernangeboten, das global koordinierte Trainings- und globale multilinguale Wissensstandards für die MA anbietet. Das Learning - Center stellt Trainings- und Bildungsangebote zur Verfügung und ermöglicht so jedem MA selbstgesteuertes Lernen. Jeder MA ist individuell für Art und Weise, Zeit und Ort seiner Weiterbildung verantwortlich. Weiterbildung wird im Unternehmenskonzept von Bulab groß geschrieben und ist aufgrund der enormen Kundenorientierung, da 86% der Arbeiter beim Kunden vor Ort beschäftigt sind, unumgänglich.

Vor der Etablierung des Bulab Learning - Centers mußte sich das Unternehmen Gedanken machen, in welchen Bereichen die Vorteile eines selbstgesteuerten Lernangebotes zu suchen sind und inwiefern die MA und indirekt auch das Unternehmen davon profitieren.

4.4.1. TA 1: Chancen und Risiken eigenverantwortlichen Lernens

In der ersten Aufgabe geht es darum, dass jeder Teilnehmer über die Chancen und Risiken eines eigenverantwortlichen Lernens mit Anwendungsbezug reflektieren soll.

Stephanie hebt als positiv hervor, dass ein solches Learning - Center eine enge Verbindung von Lernen und Arbeiten ermöglicht. Das Wissen wird unmittelbar am Arbeitsplatz bzw. in den Arbeitstätigkeiten zum Einsatz kommen. Dadurch werden die oft leidigen Transferprobleme zum größten Teil geschickt umgangen.

Für Manu liegt ein weiterer Vorteil liegt in der Eigenverantwortlichkeit des Lernens. Die MA können ihren Weiterbildungsbedarf auf diese Weise autonom erfassen und decken. Sie dürfen alle Lernangebote selbstgesteuert nutzen und sind für die Prozesse und Ergebnisse selbst verantwortlich.

Daraus läßt sich die Konsequenz schließen, daß diese Eigenverantwortlichkeit sowie die unmittelbare Nutzung des Gelernten in hohem Maße zur Steigerung der Motivation beim MA beiträgt.

Beate ist der Meinung, dass die MA die Möglichkeit haben, ihre Kompetenzen eigenständig weiterzuentwickeln. Damit erhöht sich auch ihr individuelles Kompetenzerleben, was wiederum die Motivation auslöst, die persönliche Karriere zu entwickeln, zu planen, zu forcieren und vor allem selbst in die Hand zu nehmen. Sie sind sozusagen ihres eigenen Glückes Schmid.

Infolge der frei zugänglichen Lernangebote, bei denen jeder sein eigenes Lerntempo bestimmen kann, hat jeder die gleiche Lern- und Weiterbildungschance. Bei dieser Art zu lernen trauen sich die Mitarbeiter auch eher Fragen zu stellen, ohne gleich als inkompetent abgestempelt zu werden. In diesem Fall hat der "nur" zum Mechaniker ausgebildete Arbeiter gegenüber dem Akademiker keinerlei Nachteile.

Für Michaela ist es wichtig anzusprechen, dass das System des selbstgesteuerten Lernens auch der Förderung einer guten Kommunikationskultur zugute kommt. Durch die praktizierte Art des Lernens wird die Fähigkeit zur Kommunikation angeregt und unterstützt. Die MA können sich untereinander über bestimmte Wissensinhalte austauschen und die vorhandenen Probleme gemeinsam lösen. Durch das just in time und on demand Prinzip ist der Weg von der Wissensrepräsentation zur Wissensnutzung stark verkürzt.

Wie schon oben erwähnt bietet das Learning - Center nicht nur den MA auf direktem Wege zahlreiche Begünstigungen, sondern bringt auch für das Unternehmen insbesondere wirtschaftliche Vorteile zum Vorschein. Gero weißt in diesem Zusammenhang darauf hin, dass, sich die Firma nicht um die Weiterbildung ihrer MA zu kümmern braucht, entfallen die Kosten für Dozenten und zugleich wird die Weiterbildung sehr vieler MA zur gleichen Zeit möglich. Dafür, so Gero, kann die Firma ihre Investition in die ständige Verbesserung und Aktualisierung der online verfügbaren Lerneinheiten stecken. Außerdem muß das Unternehmen keine fremden Arbeitskräfte auf Zeit mieten, da Arbeitsausfälle so gut wie gar nicht bestehen, da die MA sich ja weiterbilden können, ohne ihre Arbeitsstelle für Tage verlassen zu müssen und die Lerneinheiten direkt am Arbeitsplatz aufrufen können.

Jedoch so gut das Konzept in der Theorie auch klingen mag, gibt es doch auch eine Kehrseite der Medaille.

Die ersten Grenzen und Risiken des Learning - Centers werden besonders im Bezug auf den Mitarbeiter ersichtlich, sobald man das System des doch so gepriesenen eigenverantwortlichen Lernens einmal genauer unter die Lupe nimmt. Stephanie ist der Ansicht, dass individuelle Verantwortlichkeit wichtig, aber auch sehr voraussetzungsreich ist. Der MA benötigt dafür eine große Portion an Kompetenzen, zum Beispiel Fähigkeit zur Selbststeuerung, zum Zeitmanagement, um nur einen Ausschnitt daraus zu nennen. Mangelt es dem MA an diesen Kompetenzen, kann er sich sehr schnell überfordert und allein gelassen fühlen. Die Sicherheit, die Karriereplanung selbst in die Hand zu nehmen, schlägt dann möglicherweise in große Unsicherheit um. Erfahrungsgemäß sind nicht automatisch alle Arbeitnehmer in der Lage auf diese Art zu lernen.

Desweiteren hat das Unternehmen nur geringe Möglichkeiten das Lernen und den Stand der Weiterbildung der einzelnen MA zu kontrollieren. Nach dem Motto "Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser" wäre es für die Organisation effektiver nachprüfen zu können, ob, wie und in welchem Maße Weiterbildung stattfindet.

Das nächste Problem, so Hans, das sich im Zusammenhang mit selbstgesteuerten Lernen ergibt ist, dass bei den MA Koordinations- und Zeitprobleme auftreten können. Oft setzen sich die Arbeitnehmer dabei selbst unter Druck, da die eigentliche Arbeit und das Lernen gegensätzliche Anforderungen stellen können und dann die Entscheidung, welche Priorität in welchem Fall zu setzen ist, nicht immer leicht fällt.

Darüberhinaus wird das Lernen als sozialer Prozess vernachlässigt. Der Austausch zwischen den Lehrenden und den Lernenden fällt weg, die individuelle Lernweise wird nicht berücksichtigt und Feedback fehlt gänzlich.

Was noch mit hineinspielt ist, daß die Kommunikation nur auf virtueller Ebene trainiert nicht, nicht aber im Bereich der face-to-face Begegnung.

4.4.2.TA 2: Förderstrategie

Als zweiten Schritt sollten wir zwei virtuelle Expertenteams bilden. Jedes Team sollte sich dabei auf eine Förderstrategie spezialisieren. In der einen Gruppe konzentrierte man sich auf die indirekte Strategie, welche an den organisatorischen Rahmenbedingungen ansetzt, die andere Gruppe nahm die direkte Vorgehensweise der Lern-Lehrmethoden genauer unter die Lupe.

4.4.2.1. Die indirekte Strategie

Aufgrund der verschiedenen Hindernisse stellt sich die Frage, wie man einen MA eines Unternehmens motivieren könnte, der Nutzung fremden Wissens dennoch nicht abgeneigt zu sein und letztendlich davon zu profitieren.

Um den Zustand der optimalen Wissensnutzung zu erreichen, ist es unumgänglich, auf die Einhaltung der organisationalen Rahmenbedingungen zu achten. Dazu gehört meines Erachtens auch, daß die MA ihren Standpunkt ändern und sich bereit zeigen, bestehende, bereits routinisierte Abläufe zu hinterfragen. Fragen zu stellen und Veränderungen anzustreben, sollten nicht als Zeichen mangelnder Kompetenz, sondern als Bereitschaft zu lernen aufgefaßt werden. In diesem Zusammenhang wäre es wichtig, Wissen als Ressource zu verstehen, bei der es nicht darauf ankommt, aus welcher Quelle es stammt, sondern ausschließlich wie es auf die beste und effizienteste Weise organisational nutzbar gemacht werden kann.

Daraus ergibt sich die Konsequenz, daß die technischen Werkzeuge und Hilfsmittel notwendigerweise so nutzerfreundlich aufbereitet sein müssen, daß die MA problemlos darauf zugreifen können. Im Hinblick darauf wäre es auch sinnvoll, alle Dokumente informativ, transparent und plakativ zu gestalten, also hirngerecht aufzubereiten. Es sollte darauf geachtet werden, daß nicht zuviel Text die wesentlichen Informationen überdeckt. Der besseren Übersicht würde es dienen, wenn Stichpunkte der jeweiligen Berichte an den Rand geschrieben werden würden. Wünschenswert wäre es außerdem noch, wenn die Ergebnisse von Konferenzen und anderen face - to face - Treffen knapp und informativ und für jedermann zugänglich im Netz oder in anderer Form dargestellt sein würden.

Desweiteren spielt auch die Gestaltung der Arbeitsräume eine große Rolle. Auf ergonomisch gestaltete Arbeitsplätze ist Wert zu legen, damit die Wissensnutzung nicht zu kompliziert wird. Infocenter und Ansprechpartnerlisten könnten eingerichtet werden, wobei erstere auch konsequent besetzt und betreut werden müßten. Im Hinblick auf die räumliche Gestaltung ist auch darauf zu achten, daß der zwischen den Kollegen und einzelnen Abteilungen wichtige Wissensaustausch nicht durch zu große Entfernungen beeinträchtigt wird. Psychologisch gesehen ist es effizienter, wenn die physische Distanz zwischen den Kollegen nicht zu groß ist.

4.4.2.2.Die direkte Strategie

Um das Nutzen von Wissen zu fördern, sollten tatsächlich aktuelle Fragestellungen aus dem operativen Tagesgeschäft thematisiert werden. Für die Fertigkeit Problemlösungen transfer zu übertragen, ist es empfehlenswert die Fragestellungen aus verschiedenen Blickwinkeln, z.B. aus denen komplementär arbeitender Kollegen, zu betrachten. Dabei spricht man von dem sogenannten training on-the -job. Training on-the-job beruht bspw. auf der Annahme, daß es MA in einem direkten Anwendungszusammenhang besser gelingt, neues Wissen zu erwerben. Das so Gelernte wird sich darüber hinaus meist besser im Gedächtnis einprägen. Durch die Konfrontation mit den Perspektiven anderer Fachabteilungen oder Organisationseinheiten im Zuge eines kollektiven Lernprozeßes wird außerdem die Gefahr der Betriebsblindheit durch isolierte, routinisierte Arbeitsabläufe gemindert.

Es wäre ein Trugschluß zu glauben, daß bei Beachtung der bisher genannten Aspekte automatisch eine optimale Wissensnutzung gewährleistet ist. Überhaupt ist als Rahmenbedingung für die Wissensnutzung im Unternehmen eine Firmenphilosophie notwendig, in der Transparenz, Offenheit und Vertrauen verankert sind.

Letztlich muß auch von einigen Mitarbeitern die Skepsis und die manchmal vorherrschende Abneigung gegen die Technik überwunden werden.

Um eine wirkliche Nutzung zu fördern, wäre es ratsam, speziell die MA in die Anwendung der technischen Hilfsmittel wie Data Mining oder Intranet einzuführen. Das Management eines Unternehmens könnte den MA Einführungskurse zur Verfügung stellen, die den Umgang mit den neuen technischen Werkzeugen erleichtern sollen. Zugleich wird ihnen die Scheu davon genommen, sich an die neuen Systeme heranzuwagen. Bei einer Einführungsveranstaltung, begleitet durch einen Tutor, können die MA Fragen stellen, können Unklarheiten beseitigt werden. Zugleich erhöhen sich die Chancen, daß sich auch wirklich jeder MA mit der Anwendungsproblematik auseinandersetzt. Wenn der Arbeitnehmer erstmal mit dem jeweiligen System vertraut ist, dürfte es ihm auch nicht mehr so schwer fallen, die Hilfsmittel anzuwenden.

4.4.3. TA 3: Training für selbstbestimmtes Lernen

Im Rahmen der letzten Aufgabe sollten sich die Seminarteilnehmer in die Rolle von Trainern versetzen, die für selbstbestimmtes Lernen im Unternehmen werben. Unsere Gruppe Quadro hat sich ein Konzept namens IMOVE-WIKO ausgedacht, was im folgenden dargestellt wird.

4.4.3.1. Individuell agieren.

Nicht Einheitskurse für alle sondern individuell abgestimmte Lernmodule für die einzelnen MitarbeiterInnen. Die easy-to-use Lernumgebung ist so gestaltet, daß sie einfach zu bedienen ist und Sie bei Ihrer Arbeit optimal unterstützt.

Das Unternehmen unterstützt mit kompetenten Ansprechpartnern und neuester Iuk-Technik. In Gruppenarbeit wird die unternehmensinterne Kommunikation zum Nutzen aller gefordert. Für das Unternehmen wird das von den MitarbeiterInnen gezielt erworbene Wissen just in time bereitgestellt.

4.4.3.2. Motivation

durch selbstbestimmtes Auswählen des Lernstoffes. Mitarbeiter wissen, worauf es ankommt und wollen selbst entscheiden, was sie lernen sollen.

Easy to choose: durch die detaillierte Beschreibung des Angebots können Sie genau feststellen, welcher Kurs für Sie der richtige ist.

3. Verantwortung übernehmen

4.4.3.4. Wissen erwerben

Die Mitarbeiter gewinnen mehr Kompetenzen und können aktiv ihre Karriere gestalten. Das Unternehmen bleibt wettbewerbsfähig und kann seine Kompetenzen ausbauen.

Der Unternehmenswert wächst durch selbstbestimmtes Lernen ständig. Durch die ständige Betreuung durch Tutoren haben Sie immer einen kompetenten Ansprechpartner, der Ihnen gerne - auch bei individuellen Fragestellungen - weiterhilft.
 
 

4.4.3.5. Kosten senken

Zielgenaues, zeitunabhängiges und individuelles Lernen spart den Mitarbeitern und dem Unternehmen Zeit und Geld.

Wir helfen Ihnen das IMOVE-WIKO Konzept umzusetzen:

Wir erstellen ein maßgeschneidertes Konzept für Ihr Unternehmen

Unser Consultantteam verfügt über langjährige Erfahrung.

Wir begleiten Sie beim dafür notwendigen Change Management und helfen Ihrem Unternehmen bei der Implementierung von IMOVE-WIKO: bei Fragen oder Problemen steht Ihnen unser Team jederzeit zur Verfügung.

5. Lessons Learned

5.1. Was hat besonders gut funktioniert, und warum?

5.1.1. Manuela Derwart

Besonders gut hat die Organisation rund um das virtuelle Seminar funktioniert.
- das zusammengestellte Textheft aus München, daß die Bearbeitung der einzelnen Aufgaben unterstützte und weiteres Durchdenken von Problemfällen bzgl. Wissensmanagement förderte
- die Kommunikation der einzelnen Gruppen im Forum
- die Kommunikation unserer Gruppe im Forum. Es wurde immer konsequent gearbeitet und auch die Absprachen zwecks Zeit haben oder in Zeitnot geraten und kurzfristig die anderen um Unterstützung bitten, allgemein gesagt das Zeitmanagement funktionierte
- die Bearbeitung der einzelnen Aufgaben mit dem Ziel möglichst umfassendes Wissen über die Thematik zu erwerben
- der Austausch und das Geben von praktischen Beispielen, vor allem bei Gruppenmitglieder, die beruflich mit dem Thema WM zu tun hatten, oder sich aus eigenem Interesse intensiv damit beschäftigen.
 

5.1.2. Stephanie Flöter

Erstaunlich gut hat nach anfänglichen Schwierigkeiten die Gliederung der Beiträge im Forum funktioniert, so dass ich eigentlich meistens sofort wusste, welcher Beitrag zu welchem Thema gehört. Auch die Aufteilung, wer wann Moderator ist und wer die Zusammenfassung der Aufgaben übernimmt, hat nach einigen Startproblemen gut funktioniert und ich hatte das Gefühl, jeder war darum bemüht, nicht immer alles die anderen machen zu lassen

5.1.3. Beate Härtl

In der Mitte haben alle regelmäßig ins Forum gesehen. Ich habe mehr gelernt als in Präsenzveranstaltungen, man kann sich nicht drücken, sondern stellt sofort fest, ob man den Stoff kapiert hat. Es macht Spaß sich so intensiv mit einem Thema zu beschäftigen, durch das Schreiben verfestigt sich alles besser als bei Diskussionen.
 

5.1.4. Hans Steiner

Gut funktioniert haben alle Bereiche, zu welchen - seitens der Seminarleitung oder implizit - klare Rahmenbedingungen definiert waren bzw. von der Gruppe aufgenommen wurden. Die im Virtuelleansonsten schwierig zu bewerkstelligenden Gruppensozialisations- aber vor allem -organisationsvorgänge konnten so reduziert werden, wodurch viel Zeit eingespart werden konnte, und man sich dadurch inhaltlich stärker auseinandersetzte.

5.1.5. Gero Wieschollek

Insgesamt ist die Betreuung und Organisation des Seminars mit gut zu bewerten. Die Aufgaben waren klar strukturiert und eindeutig gestellt, das Feedback kam prompt und detailliert. Der Zugang zu den Daten und Unterlagen war anwenderfreundlich, die Web-Sites meiner Meinung nach übersichtlich und gut strukturiert.

5.2. Was hat nicht funktioniert und warum nicht?

5.2.1. Manuela Derwart

In unserer Gruppe war es schier unmöglich außerhalb des Forums noch anderweitig zu kommunizieren. Wir konnten nie alle zur gleichen Zeit online sein und deshalb hat es sich z.B. ein Chattermin nie ergeben. Der Zeitvorschlag konnte von der Mehrheit unserer Gruppe nicht
eingehalten werden. Das Seminar hat sehr viel Zeit in Anspruch genommen
Aufgrund mangelnder Kommunikation in den letzten Wochen der Gruppenmitglieder untereinander haben wir es nicht geschafft, hundertprozentig auf einen gemeinsamen Konsens zu kommen - wahrscheinlich ein typisches virtuelles Problem

5.2.2. Stephanie Flöter

Für mich waren die endgültigen Antworten unserer Gruppe nicht wirklich befriedigend, was meines Erachtens daran lag, dass nicht jede/r täglich ins Forum gesehen hat und gleich die Beiträge kommentiert hat. So kam keine wirkliche Diskussion über Antwortvorschläge zustande und zum Abgabetermin hat nur schnell jemand alles zusammengefasst, was bis dahin geschrieben wurde. So sind für mich viele unserer Antworten eigentlich auch nur Zwischenprodukte, die man nochmal hätte überdenken und umformulieren müssen.

Ein zweiter Punkt, der in unserer Gruppe m.E. nicht funktioniert hat, war das Aufstellen der Gruppenregeln. Es gab eine anfängliche Diskussion, in der aber noch nichts festgelegt wurde und dann war man plötzlich mit der Bearbeitung der ersten Aufgabe so beschäftigt, dass die Gruppenregeln unter den Tisch fallen gelassen wurden und nie wieder ein Thema waren. Vielleicht hätte aber mit strengeren Regeln einiges besser funktioniert???

Auch die Aufgabe des Moderators hätte besser definiert werden müssen. Sie bestand bei vielen von uns einfach darin, die einzelnen Äste im Forum für die einzelnen Aufgaben festzulegen und dann evtl.noch darin, an Termine zu erinnern. Die Aufgabe eines Moderators beinhaltet aber eigentlich viel mehr. Wahrscheinlich fehlte für eine intensivere Moderation den meisten die Zeit und auch ein wenig das Wissen, was man als Moderator in einem virtuellen Forum für Aufgaben haben könnte.

5.2.3. Beate Härtl

Anfangs die Koordination und am Ende haben alle zu wenig Zeit gehabt (die Uni verlangt am Ende des Semesters so viel Zeit von einem). Leider hat die Kommunikation öfter nicht geklappt.
 

5.2.4. Hans Steiner

Die relativ lockere Zeitstruktur im Seminarverlauf hat leider in Kombination mit dem Umstand, daß sich am Semesterende viele (teilweise aus eigener Schuld) aufgeschobene Aufgaben aufstauten, was in Kombination mit dem - ausweislich übereinstimmender Aussagen - deutlich höheren Arbeitsaufwand im virtuellen Seminar, als erwartet, dazu führte, daß die Kommunikation beschwerlicher wurde. Hier lagen Gefahren inhaltlicher Natur (Vernachlässigung der thematischen Auseinandersetzung), aber auch für die Kommunikationskultur: soweit verteilte Aufgaben nicht "fristgerecht" abgeliefert wurden (werden konnten), führte dies schnell zu - im virtuellen Bereich bekannterweise - emotionalen Problemen. Dies war in der Gruppe Quadro auf einen Fall beschränkt, führte aber nach Berichten anderer Teilnehmer in anderen Gruppen durchaus (und in früheren Stadien des Seminars) zu Lösungsbedarf. Diese Gefahr resultierte aus einem Mangel an klar definierten Strukturen, inhaltlicher, aber auch terminlicher Art.

5.2.5. Gero Wieschollek

Bei der Diskussion der Aufgaben und Themen herrschte ein gewisses Defizit. Zu sehr war man darauf bedacht, den eigenen Teil bis zu einem bestimmten Termin zu erfüllen, als dass man sich noch auf eine Diskussion eingelassen hätte. In diesem Fall wäre eventuell eine Aufgabe weniger mehr gewesen.
Hinzu kommt, dass der vorhandene Chatroom kaum genutzt wurde, wie auch bei der Präsenzveran- staltung in München deutlich wurde.
Was die Aufgabenstellung betrifft, wäre mehr Abwechslung wünschenswert, zumal man sich sehr schnell an die "bekannte" Art der Aufgabenstellung gewöhnt und dann so das Programm abspult.

5.3. Was würden wir beim nächsten Mal anders machen?

5.3.1. Manuela Derwart

Als Abschlussarbeit wäre es meiner Ansicht nach sinnvoller, anstatt der Dokumentation mit allen Gruppenmitgliedern, eine Klausur übers Netz zu schreiben. Denn eine Arbeit mit 6 Leuten zu schreiben, die über verschiedene Orte verteilt sind, bringt erhebliche Schwierigkeiten mit sich.

5.3.2. Stephanie Flöter

Bezüglich der Gruppenregeln: Die Aufstellung der Regeln könnte wie eine der Aufgaben behandelt werden, d.h. in einem bestimmten Zeitraum wird nur über die Regeln diskutiert und dann gibt es einen Abgabetermin, zu dem jede Gruppe ihre Regeln ins Forum gestellt haben muss.

Und vielleicht sollte es von der Kursleitung auch schon ein paar konkrete Vorschläge geben.

Auch für die Rolle des Moderators könnte es ein paar konkrete Beispiele geben, an denen man sich orientieren kann.

Im Großen und Ganzen finde ich aber, dass nicht so viel an der Durchführung durch die Kursleitung modifiziert werden muss, sondern dass der Erfolg bzw. Misserfolg des Seminars vor allem in den Händen der Teilnehmer liegt.

5.3.3.Beate Härtl

Man sollte evtl. per Los festlegen, wer wann moderiert oder den Tip geben, dass das am Anfang fest ausgemacht werden soll und ebenso mit den Aufgaben der Abschlußarbeit zu verfahren. Ich fände es gut, lieber die ersten beiden Themenblöcke zusammen zu legen und die Abschlußarbeit eine Woche früher beginnen zu lassen, denn so hat die Gruppe die Chance, die Arbeit zu beginnen, wenn alle noch nicht im Urlaub sind. Das ist schon schwer, mit 6 Leuten eine virtuelle Arbeit zu schreiben über einen

so langen Zeitraum und in den Semesterferien.
 

5.3.4. Hans Steiner

Ausgehend von der Erkenntnis, daß klare Strukturen den Fortgang des Seminares fördern, würde ich noch klarere Parameter hinsichtlich der relevanten Teilziele betonen.

Dies darf einerseits nicht zu einer Gängelung oder Verschulung führen, andererseits geben solche Angelpunkte in der Orientierungslosigkeit des - für viele fremden - virtuellen Kontaktes immer wieder Gelegenheit, sich neu zu orientieren bzw. Erfolge an erreichten Teilzielen zu selbst zu evaluieren.

Weiterhin würde ich die hohe Motivationslage am Anfang des Seminares dahingehend nutzen, die wesentlichen inhaltlichen Fragen bzw. Grundlagen dort zu klären, und im Verlauf des Semesters eine zeitlich deklinierenden Aufwand vorgeben, welcher auch mit den - bekannten - anderen Anforderungsaspekten an die Studenten entspricht. Z.B. könnte man innerhalb des 1.Drittels des Seminarzeitplanes sicher die Grundlagen durcharbeiten, mit klaren Zielparametern, um dann auf Grundlage dieser Basisinformationen die Arbeitsbeispiele zu diskutieren. Vorteil: durch eine längere Durchdenkensvorlaufzeit können auch Aspekte anderer Studiengänge implementiert werden.

Begrüßenswert wäre eine praxisadäquate Gesamtaufgabendefinition, bei welcher als Aufgabe das Seminarziel definiert ist, z.B. könnte dies eine Präsentation zum Thema Wissensmanagement sein. Diese sollte die jeweiligen Teilergebnisse einbeziehen, und im Verlauf eine wesentliche Grundlage in Hinblick auf das Ziel des Seminars sukzessive vorbereitend zusammenstellen, die dann am Ende des Seminares lediglich noch reflektierend präsentationsfertig gemacht werden müsste. Dies würde einige der erwähnten Probleme sicher reduzieren helfen, und wäre durchaus praxisnah.

5.3.5. Gero Wieschollek

Der Chatroom sollte als Möglichkeit der Diskussion mehr in den Mittelpunkt gerückt werden (Evt. auch eingebaut in eine Aufgabe?).
Eine Kürzung der Aufgabenzahl bei gleichzeitiger abwechselnder Aufgabenstellung fördert m.E. die Qualität und Motivation.

6. Literatur

Davenport, T.H. & Prusak, L. (1998). Wenn Ihr Unternehmen wüßte, was es alles weiß. Das Praxisbuch zum Wissensmanagement (Kapitel 4). Landsberg/Lech: Verlag Moderne Industrie.

Frey, D. (2000). Kommunikations- und Kooperationskultur aus sozialpsychologischer Sicht. In H. Mandl & G. Reinmann-Rothmeier (2000), Wissensmanagement (S. 739-837). München: Oldenbourg

Frey, D., Brodbeck, F.C & Schulz-Hardt, S. (1999). Ideenfindung und Innovation. In C. Graf Hoyos & D. Frey (Hrsg.), Arbeits- und Organisationspsychologie (Kap. 9). Weinheim: Psychologie Verlags Union

Gruber, H., Mandl, H. & Renkl, A. (1999). (Forschungsbericht 101). München: Ludwig-Maximilians-Universität München. Institut für Empirische Pädagogik und Pädagogische Psycholgie

Minx, E. & Roehl, H. (1998). Von Inseln und Brücke - Wissensentwicklung durch Szenarien bei der Daimler-Benz AG. zfo, 3,

North, K. (1998). Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen (Kapitel 2). Wiesbaden: Gabler

Probst, G., Raub, S. & Romhardt, K. (1999). Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen Wiesbaden: Gabler

Reinmann-Rothmeier, G. & Mandl, H. (in Druck).. Erscheint in G. Wenninger (Hrsg.), Lexikon der Psychologie. Heidelberg: Spektrum der Wissenschaft.

Reinmann-Rothmeier, G., Nistor, N., Mandl, H. (1999) , Ein virtuelles Seminar zur Einführung in das Wissensmanagement (Praxisbericht 21)

Wenger, E.C. & Synyer, W.M. (2000). Communities of Practice: The organizational frontier. Harvard Business Review, January-February

Anlage zu 4.3.3. Folienpräsentation